Управление конфликтами

Введение

1. Теоретические аспекты управления конфликтами

1.1 Понятие конфликта, его виды, причины и функции

1.2 Структура конфликта

1.3 Уровни конфликта

2. Методы разрешения конфликтов

2.1 Методы предотвращения конфликтов

2.2 Способы разрешения конфликтов

2.3 Разрешение конфликтных ситуаций

3. Превентивные (предупреждающие) управленческие воздействия и практические рекомендации руководителю обслуживающей сферы по результативному управлению индивидуальными социально-трудовыми конфликтами

Заключение

Список использованной литературы:

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Слово «конфликт» произошло от латинского conflictus - столкновение «и практически в неизменном виде входит в другие языки: английский, немецкий, французский. Анализ определений конфликта, принятых в различных современных неспециальных энциклопедиях, обнаруживает их сходство». Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них, работа организации невозможна. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

«Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации».

«Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения».

«Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций».

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций.

В каждом трудовом коллективе всегда есть место трениям, недовольству, противоречивым мнениям и интересам, а значит, в межличностных отношениях конфликты неизбежны. В любой организации уже изначально заложено объективное рассогласование интересов между разными людьми и подразделениями. Эти рассогласования существуют либо в виде конфликта, либо в виде потенциального конфликта.

Цель данной работы - изучить проблему управления конфликтами и предложить методы разрешения конфликтов между сотрудниками в компании.

Для решения поставленной цели, были сформулированы следующие задачи:

Изучить теоретические основы исследования конфликтов в компании: их сущность и способы разрешения;

Рассмотреть пути разрешения конфликтных ситуаций;

Предложить превентивные методы воздействия по результативному управлению индивидуальными социально-трудовыми конфликтами.

Структура курсовой работы включает в себя введение, 2 главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты управления конфликтами

1 Понятие конфликта, его виды, причины и функции

«Конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов».

«Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей».

«Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя. конфликт предотвращение разрешение

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого общества, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный подход характерен для современной социологии конфликта, социальной психологии, теории организационного развития, общей теории конфликта» .

«Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе - социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, в других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и далее конструктивность политической и административной манипуляции в начальных фазах конфликта, но основывается на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу».

«Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей одного человека и достижению целей организации в целом. Но также конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями».

Сущность любого конфликта может быть представлена в виде схемы (рисунок 1).

Рисунок 1 Сущность конфликта

«Из схемы видно, какие связи могут существовать при конфликте и каковы пути его разрешения. Правда, на практике все несколько сложнее.

Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций (например, в процессе дискуссии спортивного единоборства), или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности».

«На сегодняшний день представляется необходимым связать в систему все те практически не связанные между собой исследования конфликта, которые ведутся в рамках военных наук, искусствоведения, истории, математики, педагогики, политологии, правоведения, психологии, социологии, философии, экономики и других наук. Такая система не будет искусственным образованием. Ее создание возможно, поскольку в основе любого конфликта лежит противоречие, которое играет системообразующую роль, как для различных видов конфликта, так и для различных уровней их изучения. Ее создание необходимо, поскольку люди, органы управления имеют дело с целостными реальными конфликтами, а не с отдельными их психологическими, правовыми, философскими, социологическими, экономическими и другими аспектами.

Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки - конфликтологии. Объектом ее комплексного изучения являются конфликты в целом, а предметом - общая закономерность их возникновения, развития и завершения».

В социальной психологии существует многовариантная классификация конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

«Конфликт бывает внутриличностным. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Конфликт может быть межличностным. Этот вид конфликта считается самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, использования оборудования, вакантную должность. Может так же проявляется как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Различают так же конфликт между личностью и группой. Он проявляется как противоречие ожиданиями или требованиями отдельной личности и, сложившихся в группе, нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты возникают внутри формальных групп коллектива, внутри неформальных групп коллектива, между формальной и неформальной группами».

«Конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт); между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт) и смешанные, в которых представлены и те и другие.

Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные.

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а так же кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

Исходя из временных параметров, конфликты делятся на кратковременные (чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются); затяжные (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами, или с объективными трудностями).

Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние».

«Конфликты различают и по их значению для организации, а так же по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов, но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников».

Причины и функции конфликтов

«Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации»:

·конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению - субъективные причины;

·конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

«Классифицируют причины конфликтов по пяти основаниям: информация, структура, ценности, отношения и поведение и выделяет пять основных факторов (причин) конфликтов:

Информационный фактор - это та информация, которая приемлема для одной стороны и неприемлема для другой. Это может быть: неполная, неточная информация одной из сторон; нежелательное обнародование; недооценка фактов при решении спорных проблем; дезинформация, слухи.

Структурный фактор - формальные и неформальные характеристики группы (специфика законной власти и законодательства, статуса, прав мужчины и женщины, их возраста, роли традиций, различных социальных норм).

Ценностный фактор - те принципы, которые провозглашаются или отвергаются; которым будут следовать все члены группы. Они вносят в группу чувство порядка и цель существования. Это такие ценности как:

·личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения);

·групповые системы верований и поведения;

·системы верований и поведения общества;

·ценности всего человечества;

·профессиональные ценности;

·религиозные, культурные, региональные, местные и политические ценности.

Фактор отношения - удовлетворение от взаимодействия двух или более сторон или его отсутствие. Внимание на аспектах:

·основа отношений (добровольные или принудительные);

·сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые);

·ожидания от взаимоотношений;

·важность взаимоотношений;

·ценность взаимоотношений;

·длительность взаимоотношений;

·совместимость людей в процессе взаимоотношений;

·вклад сторон во взаимоотношения.

Поведенческий фактор - это стратегия поведения в конфликтной ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество».

«В самом общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов:

Социально-экономические - конфликты в современном обществе представляют собой порождение и проявление объективно существующих социально-экономических противоречий;

Социально-психологические - конфликты из-за разных потребностей, мотивов, целей деятельности и поведения людей;

Социально-демографические - конфликты из-за различия в установках, мотивах поведения, целях и стремлениях людей, обусловленных их полом, возрастом, принадлежностью к разным национальным образованьям.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия».

«Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны. К ним относятся:

·недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции;

·неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного);

·недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей;

·расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни;

·нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»);

·противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности;

·несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива;

·личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.

Также, говоря об организационном конфликте, стоит упомянуть о двух уровнях причин конфликтов: организационном (проблемы менеджмента) и психологическом (проблемы отношений между людьми)».

Функции конфликта - это воздействие конфликта или его результатов на оппонентов, их отношения и на социальную и материальную среду. В зависимости от сферы влияния можно выделить следующие основные функции конфликта: воздействие на психические состояния и, как следствие, на здоровье участников; воздействие на взаимоотношения оппонентов; на качество их индивидуальной деятельности; на социально-психологический климат группы, в которой развивался конфликт; на качество совместной деятельности членов группы.

«По направленности воздействия выделяют деструктивные и конструктивные функции конфликта. В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции».

1.2 Структура конфликта

«Структура конфликта - совокупность устойчивых элементов конфликта, динамически взаимосвязанных и организующих конфликт в целостную систему и процесс. Имеет объективный и субъективный уровни, противопоставление которых неправомерно. На объективном уровне основными элементами структуры конфликта являются основные факторы макроситуации (физической и социальной среды), влияющие на конфликт: основные участники конфликта, второстепенные участники конфликта; их потребности, интересы и цели, объект и предмет конфликта. К основным субъективным элементам структуры конфликта можно отнести психические модели конфликта, имеющиеся у его участников, их актуальные психические состояния; динамические составляющие их индивидуально-психологических особенностей».

Реальный конфликт представляет собой социально-психологический процесс. Рассмотрение его в динамике предполагает выделение основных стадий. К их числу можно отнести:

Возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации;

Переход к конфликтному поведению;

Разрешение конфликта.

Возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации.

«В большинстве случаев конфликт порождается объективной конфликтной ситуацией, отражающей стремление одной из сторон к достижению некоторого желаемого для нее состояния, при этом объективная конфликтность ситуации не осознается сторонами.

Конфликт относится к тому типу ситуаций, к которому применима теория Томаса об определении ситуации. Ее приложение к конфликтам означает, что если человек определяет ситуацию как конфликтную, она становится конфликтом, ибо в своих дальнейших действиях в данной ситуации он основывается на этом определении, на том значении, которое он ей придал, соответственно развивая конфликтное взаимодействие, оценивая действия партнера, выбирая соответствующие стратегии поведения».

«Определение ситуации» используется для обозначения результата восприятия (построения образа) ситуации и ее интерпретации («объяснения»). В возникновении конфликтов именно соответствующее определение ситуации играет решающую роль».

Однако нередко конфликтность образов возникает в том случае, когда объективная основа конфликта отсутствует. Существуют следующие варианты отношений между идеальными картинами и реальностью:

«Адекватно понятый конфликт. Конфликтная ситуаций объективна, стороны правильно оценивают существо реального конфликта, т.е. дают объективную трактовку происходящего.

Неадекватно понятный конфликт. При неадекватности понимания происходящего конфликтная ситуация реальна, и стороны ее осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности.

«Ложно непонятый» конфликт. Здесь объективная конфликтная ситуация существует, но не осознается сторонами. В этом случае нет конфликта как социально-психологического явления, поскольку психологически для сторон не существует.

Ложно понятый. Под ложным пониманием конфликта отсутствует объективно конфликтная ситуация, а стороны склонны расценивать свои отношения как конфликтные.

Конфликтность отсутствует объективно и на уровне осознания. Кроме того, осознание ситуации как конфликтной всегда сопровождается эмоциональным состоянием, которое оказывается включенными в динамику любого конфликта, активно влияя на его течение и результат.

1.3 Уровни конфликта

Все конфликты требуют внутренней переработки, которая зависит от отношения личности к конфликтам:

·упорствование в своей позиции;

·игнорирование отрицание наличия объективного противоречия, служащего основой конфликта;

·компромиссное решение, учитывающее интересы всех конфликтующих сторон;

·творческое разрешение, позволяющее в той или иной степени устранить само исходное противоречие».

«Первые две стратегии близки по своей сути: различия состоит в том, что в случае упорствование базовое противоречие осознается и его разрешение субъект ищет на пути убеждения оппонентов в правильности его аргументации. В случае же игнорирования само противоречие считается несущественным и, следовательно, неразрешимым с помощью рациональной аргументации. Компромисс представляет собой механистический путь разрешения конфликта. Он снимает его остроту, но не уничтожает лежащего в основе противоречия. Творческий акт - диалектический анализ и снятие противоречия путем поднятия на новый уровень его рассмотрения и нахождение нового контекста, в котором исходная несовместимость перестает существовать (например, нахождение принципиально новой формулы соглашения, не основывающейся на требованиях, которые выдвигались сторонами, но основывающейся на интересах, выражением которых эти требования являются)».

Таким образом, первая стадия развития конфликта характеризуется накоплением и обострением противоречий в системе межличностных или групповых отношений. Причиной этого является резкое расхождение интересов, ценностей и установок конфликтантов, что приводит к социальной напряженности, это становится причиной закрепления психологических барьеров и негативных стереотипов, препятствующих нормальному общению, способствует экстраполяции, переносу конфликтных интересов из сферы деловых отношений в личные и наоборот.

2. Методы разрешения конфликтов

1 Методы предотвращения конфликтов

«Задача предотвращения надвигающегося конфликта или ослабление нежелательных проявлений распадается на две, существенно разнящиеся между собой.

Чтобы избежать повторения случавшихся уже конфликтов, то для решения проблемы целесообразно использовать прошлые эпизоды, тщательно исследовав которые, можно выявить причины столкновений и попытаться их устранить, компенсировать, нейтрализовать или смягчить. Если причины недоступны воздействиям, усилия могут быть направлены на изменение условий. Если ставится задача предотвратить и такие конфликты, которые пока что не давали о себе знать, полезно позаботиться о всесторонней оценке возможных конфликтных последствий принимаемых собственных решений или совершаемых поступков».

«Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению «здоровья» коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий:

) Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.

Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство в сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга.

Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает лучше ему ориентироваться в событиях и в отношениях с другими людьми. Целеустремленные люди обычно менее агрессивны и более терпимы и терпеливы, чем те, которые «сами не знают, чего хотят». Отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике.

Бездельники оказывают пагубное влияние на психологический климат организации, нейтрализовать которое куда сложнее. Реакция других сотрудников может быть разная - от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Но в любом проявлении эти реакции отвлекают людей от дела, создают очаги конфликтности, в том числе и без участия и самих бездельников, а лишь на основе расхождения в их оценках и из-за споров о том, как на них воздействовать.

Решить проблему бездельников можно самым простым способом - уволить их. Мирное расставание занимает больше времени, чем хотелось бы затратить. Зато оно гарантирует от осложнений, позволяет сохранить не бесполезные в будущем контакты с бывшими сотрудниками. Ушедшие по-доброму сотрудники не наносят ущерба репутации фирмы.

)Забота о справедливости.

Несправедливость - один из самых сильных генераторов состояния готовности к конфликту. Сталкиваясь с несправедливостью - реальной или кажущейся, человек испытывает сложное неприятное чувство, в котором в зависимости от обстоятельств могут преобладать возмущение, гнев, досада, обида, растерянность, отчаяние. Но не исключены и положительные эмоции, так же как и воодушевление, предвкушения торжества справедливости.

Справедливость сопряжена с беспристрастным следованием истине, с объективной обоснованностью неприятных, нежелательных действий и одновременно с их правдивым и откровенным обоснованием.

)Упорядоченное распределение материальных ресурсов. Сформированные нормы упорядочивают отношения действующих лиц, так как принимаемые с их помощью решения выглядят как простая конкретизация общих правил. Такие решения спокойнее воспринимаются теми сотрудниками, кого они не устраивают и реже относятся ими на свой личный счет.

)Полная и достоверная информация.

Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум. Недостаток лишает субъекта возможности подготовиться к уверенной защите. Чем острее информационный дефицит, тем выше уровень тревожности человека и степень его расположенности к конфликтам.

) Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. Далеко не везде сотрудник может быть уверен, что выработанное накануне с его участием соглашение не окажется на следующий день недействительным. Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это «новыми обстоятельствами», невыполнением каких-то условий, ссылаясь на то, что его подвел кто-то другой, или утверждениями, что накануне его не правильно поняли - явление, достаточно распространенное на самых различных уровнях управления. И, что удивительнее всего, нередко принимаемое как должное и подчиненными, и вышестоящими руководителями. Бывает даже, что на месте одного приказа оказывается другой, но с тем же номером и датой».

Именно таковы принципы, которые будут обсуждаться далее. Следования этим принципам облегчает и выход из уже начавшихся столкновений.

2.2 Способы разрешения конфликтов

«Объективность и устойчивость. Самым благоприятным исходом конфликта, имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий все стороны.

Ясность и доброжелательность. Искаженное восприятие ситуации, партнеров и себя самого - заурядное явление при конфликтах. Один из способов реализации принципа доброжелательности - отказ от принуждения партнера к навязываемым ему действиям или решениями, предоставление ему возможности свободного выбора. Ясность и доброжелательность не случайно объединены в пару.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителей с подчиненными способствуют следующие условия: психологический отбор специалистов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному труду; справедливость и гласность в организации деятельности; учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста; справедливое распределение нагрузки между подчиненными».

«Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта. Некоторые приемы по разрешению конфликтов приведены в Приложении А.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий».

«Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

·объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим; может быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);

·оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки);

·собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом);

·причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;

·социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);

·вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте).

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта».

«Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения. Прогнозируются наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте. Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных лиц; прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом; традиции.

Действия по реализации комплексного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

По завершении конфликта целесообразно проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении».

«Если субъект сомневается в выборе правильного поступка или вовсе не видит приемлемого шага, есть смысл воздержаться от решения. В это время может поступить новая информация, можно хорошенько все обдумать, а главное, можно воспользоваться чужой помощью. Это может быть простое обсуждение ситуации с любыми доверенными лицами - с коллегами, дома в кругу семьи, иногда даже просто со случайным знакомым. При этом уже одно только изложение ситуации может помочь субъекту упорядочить соответственное видение происходящего и взвесить варианты своих действий. Еще лучше, если удастся посоветоваться с более опытным коллегой, руководителем или квалифицированным специалистом. Это является одним из важных средств преодоления конфликта.

В последнее время стали появляться различные конфликтологические центры, лаборатории, службы, предлагающие свои услуги в оказании помощи. Характер их деятельности, как и ее результативность, колеблется в очень широких пределах, и пока трудно представить, во что могут оформиться эти начинания.

В использовании помощи возможен и такой ход, как обращение за советом или какой-либо другой поддержкой непосредственно к оппоненту. Лучше, чтобы просьба носила конкретный характер. Необходимо четко изложить свои проблемы: что именно и почему ставит в тупик. И хотя такое обращение создает очень хорошие возможности для преодоления конфликта с обеих сторон, надо быть готовым к тому, что оно может быть отвергнуто».

«Помощь, за которой субъект обращается к оппоненту, может быть и не связана с темой конфликта. В этом случае происходит вовлечение оппонента в совместную деятельность, в процессе которой смягчаются многие противоречия, усиливается личный компонент в общении, благоприятствующий включению моральных регуляторов поведения.

Еще одним воплощением данного приема может служить приписывание положительных мотивов, которое заметно повышает роль благоприятного прогноза в поведении оппонента. Суть состоит в том, чтобы ухитриться истолковать намерения противника в благоприятном для себя смысле и уверенно предъявить ему такое понимание. Может быть, неожиданное восприятие его действий всего лишь удивит иного оппонента, но не исключено, что кто-то из них сам примет и поддержит такое истолкование своих поступков или высказываний.

Такой подход будет способствовать смягчению общего тона взаимоотношений благодаря предъявлению позитивной оценки личности оппонента».

«Уверенное владение средствами выхода из конфликтных ситуаций приходит постепенно. Среди факторов, способствующих ускорению этого процесса можно выделить извлечение уроков независимо от исхода завершившегося конфликта, или его очередного эпизода. Очень важно найти время на то, чтобы в одиночку или целой командой подробно проанализировать и оценить действия своей стороны: осмыслить, закрепить и усилить удачи и находки, выявить и понять ошибки, найти упущенные варианты. Каждому руководителю важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Она включает в себя:

·понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

·формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

·обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

·умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

·наличие навыков управления конфликтными явлениями;

·умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

·умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

·умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

·наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов».

«Деятельность руководителя как посредника, включает анализ ситуации и урегулирования конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:

·получение информации о конфликте;

·проверка ее достоверности;

·оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает:

·выбор способа урегулирования конфликта;

·выбор типа медиаторства;

·реализацию выбранного способа;

·уточнение информации и принимаемых решений;

·снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;

·анализ опыта урегулирования конфликта».

«Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников, либо оба, могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Эта информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимает меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их товарищи, свидетели конфликта, члены их семей.

Очень важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации. При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Очень важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна - две из них являются доминирующими. Необходимо выявить все причины и повод конфликта».

«Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие именно их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также до конфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Необходимо также уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и не формальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при всевозможных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

·необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

·принятие решения «в пользу» одной из конфликтующих сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

·принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

·решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения конфликтующих сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между его участниками, нет».

«Второй подход, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Самыми основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитр оптимальна в следующих ситуациях:

·руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

·одна из конфликтующих сторон явно не права;

·конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

·служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

·нет времени на детальное разбирательство;

·конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно в тех случаях, когда оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в следующих ситуациях:

·равенства должностных статусов участников конфликта;

·длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений конфликтующих сторон;

·наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

·отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа урегулирования конфликтов включает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-то проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов».

«Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия. Необходимо контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений. Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди своих подчиненных».

2.3 Разрешение конфликтных ситуаций

В процессе деятельности ресторана применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

·готовностью идти на сближение позиций;

·положительная оценка некоторых действий другой стороны;

·критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу (схема. 1):

Схема. 1. Способы управления конфликтами

Рассмотрим их более подробно, на основе полученного опыта:

) Стиль конкуренции или соперничества - этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если делается большая ставка на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

Чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

Должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Многие считают данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не представляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным, например в разрешении конфликтов между руководителем и подчиненными.

) Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов, вы просто должны как бы отставить их на некоторое время.

Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы:

·осознание своей неправоты;

·необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом;

·сильная зависимость от него;

·незначительность проблемы.

Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит:

·значительный ущерб, полученный в ходе борьбы;

·угроза еще более серьезных негативных последствий;

·отсутствие шансов на другой исход;

·давление третьей стороны.

В некоторых ситуациях с помощью уступки реализуется принцип «Три Д»: «Дай Дорогу Дураку». В гостинице этот стиль применим в конфликтах возникающих между сотрудниками гостиницы, руководителем и персоналом, гостями гостиницы и персоналом, администрацией гостиницы и сотрудниками

) Стиль компромисса - суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется:

·отказом от части ранее выдвигавшихся требований;

·готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными;

·готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях:

·понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

·наличия взаимоисключающих интересов;

·удовлетворения временным решением;

·угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, на месте моей работы с помощью этой стратегии сглаживаются разноглася как между гостями и сотрудниками, так и между руководством и сотрудниками

) Стиль уклонения - реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, либо нежелании решать проблему вообще.

) Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры. Такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Сотрудничество предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:

·сильной взаимозависимости оппонентов;

·склонности обеих сторон игнорировать различие во власти;

·важности решения для обеих сторон;

·непредубежденности участников.

В большинстве своем я видела применение этой стратегии в решении конфликтов между сотрудниками и руководством, руководством и поставщиками, гостями и персоналом и просто между сотрудниками.

Приведенные ниже сведения помогают наиболее четко различать ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых самым эффективным будет сотрудничество:

КомпромиссСотрудничествоПроблема относительно проста и яснаПредмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решенияДля разрешения конфликта не так много времени или есть желание разрешить его как можно быстрееОбе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересовЛучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причиныДля обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлемПроблема и ее решение не слишком важны для обеих сторонСтороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зренияНе удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной властиОбе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его

Сочетание стратегий определяется каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.

Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров. Силовое подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или принимает извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общении. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них, и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль поведения. Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера участников конфликта.

3. Превентивные (предупреждающие) управленческие воздействия и практические рекомендации руководителю обслуживающей сферы по результативному управлению индивидуальными социально-трудовыми конфликтами

Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами, которое будет эффективно, если осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Основные превентивные управленческие воздействия на индивидуальные социально-трудовые конфликты в коллективе обслуживающей сферы, это их диагностика, прогнозирование, профилактика и предупреждение.

Заблаговременное обнаружение конфликтных противоречий, развитие которых может привести к индивидуальным социально-трудовым конфликтам, обеспечивается прогнозированием, то есть обоснованным предположением об их возможном будущем возникновении или развитии. Оно основывается на исследованиях индивидуальных социально-трудовых конфликтов в ресторане.

Основные меры по осуществлению результативного прогнозирования индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях обслуживающей сферы необходимо применять следующие:

·знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, при этом необходимо ограничить отношения, избрать официальную форму общения;

·работа с лидерами в подразделениях;

·анализ общественного мнения;

·изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников и др.

Использование данных мер позволит предположить о возникновении в будущем индивидуального социально-трудового конфликта, а значит и необходим сбор информации о нем.

Исходным моментом эффективного обращения с индивидуальными социально-трудовыми конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Важными аспектами диагноза конфликта являются: причины (источники) конфликта, природа и стороны конфликта, отношение сторон к конфликту, формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон.

Методами правильной и своевременной диагностики являются:

·регулярное и деловое общение с сотрудниками;

·принятие управленческого решения, способного устранить причину конфликта;

·склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам и др.

Важным управленческим воздействием на индивидуальные социально-трудовые конфликты является их профилактика, то есть осуществление руководителем организации предупредительных мер по предотвращению деструктивного развития индивидуального социально-трудового конфликта.

Профилактика предполагает недопущение возникновения в коллективе обслуживающей сферы всех рассмотренных в курсовой работе ранее причин индивидуальных социально-трудовых конфликтов.

Основные методы профилактики индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях обслуживающей сферы можно разделить на две группы.

Первая группа - социально-правовые методы: формирование уважения к закону со стороны личности; повышение правовой культуры, формирование правового воспитания; повышение престижа организации.

Вторая группа - социально-психологические методы: стремление понять позицию оппонента; терпимость к инакомыслию; снижение своей общей тревожности и агрессивности; постоянная готовность к неконфликтному решению проблем; заинтересованность в партнере по общению и др.

Кроме того, профилактике индивидуального социально-трудового конфликта служат такие меры, как:

·постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;

·четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;

·формирование благоприятных межличностных отношений в коллективе;

·нужно уделять особое внимание слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями не загруженности служащих и создают благоприятную для конфликтов почву и др.

Не менее важным в организациях является предупреждение индивидуальных социально-правовых конфликтов, которое означает создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, а также устранение личностных причин данных конфликтов.

Предупреждение конфликта в организации осуществляется несколькими субъектами: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения в системе организации или учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими; трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них отношение сотрудничества и взаимопомощи.

Основные меры по предупреждению индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях могут быть как педагогические (беседа, разъяснения) так и административные (штрафы и др.): изменение условий труда; перевод потенциальных конфликтантов в разные подразделения и т.п., кроме того, необходимы следующие мероприятия:

·постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов служащих;

·подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально психологических особенностей;

·соблюдение принципа социальной справедливости при вынесении решений, затрагивающих интересы коллектива и личности;

·формирование у сотрудников правовой культуры общения и др.

В качестве примера хочется привести практику по предупреждению организационных конфликтов на предприятиях общепита США, где широко распространено включение в трудовые договоры, заключенные между работодателями и сотрудниками, специальных параграфов, предусматривающих поведение сторон при возникновении конфликтов (споров). Эти параграфы детализированы и содержат:

·письменный обмен мнениями в случае возникновения разногласий;

·использование любых попыток примирения сторон;

·с самого начала разногласий - привлечение помощника или консультанта, которые имеют высокий профессиональный уровень и опыт проведения переговоров;

·установление нескольких этапов переговоров;

·в случае неудачи переговоров - определение арбитра, а также судебного или иного порядка рассмотрения спора.

Используя данный опыт, и на российских предприятиях питания, в организациях ресторанно - гостиничной сферы в трудовых договорах заблаговременно можно оговаривать эти и другие условия, то реально возможно предупредить возникновение индивидуальных социально-трудовых конфликтов.

Особая роль по результативному управлению индивидуальными социально-трудовыми конфликтами в организациях или предприятиях обслуживающей сферы принадлежит руководителю, который должен знать приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль протекания индивидуальных социально-трудовых конфликтов и целенаправленно влиять на их последствия.

Каждый современный руководитель должен знать состояние и перспективы развития своей организации или предприятия, методы и средства работы с персоналом, финансовое, налоговое и трудовое законодательство. Должен уметь выявлять и анализировать проблемы, определять степень их значимости, прогнозировать последствия принимаемых решений, брать при этом на себя ответственность. Должен иметь представление о финансовом состоянии своих конкурентов, перспективах развития рынка, научно-технических процессах и новых технологиях. Должен владеть современными методами работы с коллективом, методами отбора, оценки и расстановки персонала.

Используя правила этики и этикета деловых отношений, руководитель должен овладеть следующим инструментарием.

Знанием способов и методов профилактики, предупреждения, разрешения индивидуальных социально-трудовых конфликтов. Нужно помнить, что конфликтный руководитель - это всегда неудобный руководитель.

Навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников, однако, он и сам должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации.

Умением правильно вести деловую беседу, создавая доверительную обстановку. Умением слушать и слышать своих подчиненных.

Уважением прав и свобод своих подчиненных, поддерживая в коллективе состояние полного физического, духовного и социального благополучия, избегая жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности своих сотрудников.

Обладанием культуры внешности, поведения, общения с подчиненными ему сотрудниками.

Предупреждением закономерностей искажения смысла информации, не допускать распространение слухов, использовать четкость и однозначность трактовок, передачу указаний без посредников, контроль восприятия информации.

Руководитель в своей работе должен использовать и структурные методы управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами.

Разъяснение требований к работе, то есть показать уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, четко определить политику, процедуры и правила. При этом руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Организация четкого распределения и разъяснения прав и обязанностей, полномочий и ответственности своим подчиненным.

Для этого необходимо в организации разработать функциональные обязанности служащих и при приеме на работу персонально, письменно знакомить с ними каждого.

Разработка и реализация общих комплексных целей, которые объединяют всех работников, выступают коллективным мотивирующим фактором, ориентируют служащих на сотрудничество и, следовательно, предполагают индивидуальную и коллективную ответственность.

Формирование структуры санкций, вознаграждений и наказаний, которая должна стимулировать вклад в достижение организационных целей.

В том случае, если руководитель является посредником в разрешении индивидуального социально-трудового конфликта, то он может применять персональные методы управления эти конфликтом, к ним относят:

Использование руководителем власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении субъектов индивидуального социально-трудового конфликта.

Изменение руководителем конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (например, повысить в должности работника, направить на учебу и т.п.).

Проводить разъяснительную и воспитательную работу среди участников индивидуального социально-трудового конфликта; изменять состав участников путем перемещения сотрудников внутри организации или предприятия обслуживающей сферы (путем повышения или понижения в должности, увольнения и т.д.).

Выступать в качестве арбитра, используя технологии «переговоров» и «посредничества», таким образом, не уклоняться от разрешения индивидуальных социально-трудовых конфликтов.

Способствовать созданию в организациях или на предприятиях обслуживающей сферы примирительных комиссий при отсутствии общественных организаций - профсоюзного комитета или комиссии по трудовым спорам.

Эффективность применения различных технологий управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации или предприятия обслуживающей сферы, ее структуры и правовой культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.

Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

Заключение

Конфликт - это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта является накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся. Мы рассмотрели конфликт: выяснили природу возникновения, стадии роста, рассмотрели ситуации, когда легче всего сгладить конфликт, выяснили все пути выхода из конфликтных ситуаций.

Проведя анализ источников были определены «технологии управления» по урегулированию и разрешению индивидуальных конфликтов в организациях и на предприятиях обслуживающей сферы. Каждой стадии соответствуют свои причины возникновения индивидуальных социально-трудовых конфликтов (споров), а, следовательно, и технологии управления. Основными технологиями управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами (спорами) являются технология переговоров и технология посредничества.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. В работе выявлены предупреждающие управленческие воздействия и представлены практические рекомендации руководителям, направленные на конструктивное урегулирование и разрешение индивидуальных социально-трудовых конфликтов, что способствует стабильности и результативному развитию организаций и предприятий обслуживающей сферы.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и руководители должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.

Список использованной литературы

1.Андреев, В.И. Конфликтология: Искусство спора, ведение переговоров, разрешение конфликтов: учебник / В.И. Андреев. - М.:ЮНИТИ, 2005.

.Анцупов, А.Я. Конфликтология: междисциплинарный подход: учебное пособие / А.Я. Анцепов, СЛ. Прошанов. - М.:ЮНИТИ, 2004.

.Анцупов, А.Я., Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2005.

.Асадов, А.Н. Конфликтология: учебное пособие / А.Н. Асадов. - Санкт-Петербург: Издательство СПбГУЭФ, 2003.

.Большаков, А.Г. Конфликтология организаций / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. - М.: МЗ Пресс, 2006.

.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2005.

.Гришина, Н.В. Производственные конфликты и их регулирование / Н.В. Гришина - М.: Наука, 2005.

.Гришина, Н.В. Психология конфликта: учебник / Н.В. Гришина. - М.: Наука, 2006.

.Грызунова. Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности / Т.В. Грызунова. - М.: Изд-во РАУ, 2003.

.Дмитриев, А.А. Введение в общую теорию конфликта: учебное пособие / А.А.Дмитриев, СВ. Кудрявцев. - М.: Прогресс, 2006.

.Дмитриев, А.В. Конфликтология / А.В. Дмитриев. - М.: Дело, 2005.

.Ежов, С.Н. Управление конфликтом: учебное пособие / С.Н. Ежов. - Владивосток.: ДВГАЭУ, 2001.

.Зайцев, А.К. Социальный конфликт: учебник / А.К. Зайцев. - М.: Дело, 2003.

.Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта / А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-пресс, 2005.

.Ковачик, П.А. Предупреждение и разрешение конфликтов / П.А. Ковачик, Н.Л. Малиева. - М.: Ин-т психологии РАН, 2004.

.Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования) / Под ред. д-ра филос. наук Е.И. Степанкова. - М.: Эдиториал УРСС, 2004.

.Кошелев, А. Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления: учебное пособие / А.Н. Кошелев, Н. Н. Иванникова. - М.: Альфа-Пресс, 2007.

.Ликсон, Ч. Конфликт: Семь шагов к миру / Ч. Ликсон. - Спб.: Питер, 2007.

.Личневский, Э.Э Контакты и конфликты / Э.Э. Линчевский. - М.: Владос-Пресс, 2004.

.Локутов, С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация / СП. Локутов. - М.: Вентана-Граф, 2003.

.Мастербук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастербук. - М.: Дело, 2006.

.Меньшова, В.Н. Конфликтология / В.Н. Меньшова. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2003.

.Ошуркова, НА. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения: учебное издание / НА. Ошуркова. - М.: Экономика, 2004.

.Современный толковый словарь русского языка: более 90000 слов и фразеологических выражений. - М.: РИДЕРЗ ДАЙДЖЕСТ, 2004 - 959 с.

.Хасан, Б.И. Конструктивная психология конфликта / Б.И. Хасан. - СПб.: Питер, 2003.

.Чумиков, А.Н. Управление конфликтом / А.Н Чумиков. - М.: Изд-во МГУ, 2005.

.Чуреев, В.Д.Практикум по конфликтологии / В.Д. Чуреев. - СПб: Питер, 2003. - 400 с.

.Чюрняк, Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения / Т.В. Чюрняк. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2003. - 120 с.

Www.gurman.ru

Www.restaurant.ru

Www.menu.ru

Приложение 1

Тест К. Томаса «Стратегия поведения в конфликте»

Вам предлагается 30 пар суждений. Выберите и отметьте на бланке то из них в каждой паре, которое в большей степени соответствует вашему поведению в спорных или конфликтных ситуациях:

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

В. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и своих собственных.

В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

В. Я стараюсь добиться своего.

А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.

В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

В. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы.

В. Я стараюсь успокоить другого и, главное, сохранить наши отношения.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

В. Я настаиваю, чтобы сделано было по-моему.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

В. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят спорные вопросы и интересы.

В. Я пытаюсь, стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

В. Я всегда склоняюсь к прямому разрешению проблемы.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

В. Я отстаиваю свои желания.

А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

А. Если позиция другого кажется мне очень важной, то я стараюсь идти навстречу его желаниям.

В. Я стараюсь убедить другого достичь компромиссного решения.

А. Я стараюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

В. Если это сделает другого человека счастливым, то я дам ему возможность настоять на своем.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

А. Стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.

Тест выявляет у личности степень выраженности пяти основных стратегий поведения в конфликте.

Избегание - это отсутствие стремления к сотрудничеству, но одновременно с этим нет и стремления к достижению своих целей; участники (или один из них) делают вид, что конфликта вообще нет, игнорируют его. 1а, 56, 6а, 7а, 9а, 12а, 156, 176, 196, 23a, 27a, 296.

Уступчивость - принесение своих интересов в жертву другому, согласие на свой проигрыш ради сохранения хороших отношений. 16, 36, 46, 116, 15a, 16a, 18a, 21 a, 24a, 256, 276, 30а.

Компромисс (обмен взаимными частичными уступками). Оба участника частично выигрывают, но и частично вынуждены отказаться от своих целей, что сохраняет напряженность и может привести к возобновлению конфликта).

а, 4а, 76, 106, 126, 13а, 186, 206, 22a, 246, 26a, 29a.

Агрессия - стремление добиться своего в ущерб другому и во что бы то ни стало.

За, 66, 8а, 96, 10а, 136, 146, 166, 17a, 226, 25a, 28a.

Сотрудничество - совместный поиск решений полностью удовлетворяющих интересы обоих участников. 26, 5а, 86, На, 14а, 19а, 20а, 216, 23a, 266, 286, 306.

Эффективность решения нарастает от избегания сотрудничества. Выписав 55 названий реакции по ключу, отметьте галочками те ответы, которые совпадают, которые отвечают вашему выбору. Посчитайте количество галочек рядом с каждым типом реакций и умножьте это число на 3.33. Получаем представленность этого типа в поведении человека в 0,%.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях Томас считает применимой двумерную модель регулирования конфликтов (кооперация, напористость) и выделяет следующие способы их регулирования:

Приспособление, означающее принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого.

Избегание - как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

Компромисс.

Соревнование.

Сотрудничество - приход к альтернативе, удовлетворяющей обе стороны.

Приложение 2

Анкетирование

Ваш стаж работы на данном предприятии?

Ваша должность?

Довольны ли Вы своей работой?

Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?

Легко ли Вы находите общий язык с коллегами?

Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций?

Как часто происходят конфликты?

Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Что бы Вы хотели изменить в компании?

Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?

Приложение 3

Тест «Твоя конфликтность»

В общественном транспорте начался спор на повышенных тонах. Твоя реакция:)не принимаю участия;

Б) кратко высказываюсь в защиту стороны, которую считаю правой;)активно вмешиваюсь, «вызывая огонь на себя».

Выступаешь ли ты на собраниях с критикой руководства?)нет;

Б) лишь по принципиальным вопросам;)критикую по любому поводу не только начальство, но и тех, кто его защищает.

Часто ли ты споришь с друзьями?)только если они не обидчивы;

Б) лишь по принципиальным вопросам;)споры - моя стихия.

Ты стоишь в очереди, как реагируешь, если лезут без очереди?

А) возмущаюсь в душе, но молчу;

Б) делаю замечание;

В)прохожу вперед и начинаю наводить порядок.

Дома на обед подали недосоленное блюдо?

А)не замечаю такой пустяк;

Б) сухо сделаю замечание;

На улице, в транспорте наступили на твою ногу?

А)с возмущением посмотрю на обидчика;

Б) сухо сделаю замечание;

В)выскажусь, не стесняясь в выражениях.

Кто-то из близких купил вещь, которая тебе не понравилась. Твое поведение:)промолчу;

Б) ограничусь кратким тактичным комментарием;)устрою скандал из-за пустой траты денег.

Не повезло в лотерее. Как ты это воспринимаешь?)постараюсь быть равнодушным, но в душе дам себе слово никогда в ней не участвовать;

Б) не скрою досаду, но отнесусь к происшедшему с юмором, пообещаю взять реванш;)билет без выигрыша надолго испортит настроение.

Результаты теста:

Каждое «а» - 4 очка, «б» - 2, «в» - 0 очко.

От 22 до 32 очков;

Ты тактичен и миролюбив, ловко уходишь от споров и конфликтов, избегаешь критических ситуаций на работе и дома. Изречение «Платон мне друг, но истина дороже!» никогда не было твоим девизом. Может быть, поэтому тебя иногда называют приспособлением. Наберись смелости, если обстоятельства требуют, высказываться принципиально, невзирая на лица.

От 12 до 20 очков:

Ты бываешь человеком конфликтным. Но на самом деле конфликтуешь лишь тогда, когда нет иного выхода и другие средства исчерпаны. Ты твердо отстаиваешь свое мнение, не думая о том, как это отразится на твоем служебном положении или приятельских отношениях. При этом ты не выходишь за рамки корректности, не унижаешься до оскорблений. Это вызывает уважение к тебе.

До 10 очков;

Споры и конфликт - это воздух, без которого ты не можешь жить. Любишь критиковать других, но если услышишь замечание в свой адрес, можешь «съесть живым». Твоя критика - ради критики, а не для пользы дела. Очень трудно приходится тем, кто рядом с тобой - на работе и дома. Твоя несдержанность и грубость отталкивают людей. Не потому ли у тебя нет настоящих друзей? Постарайся перебороть свой характер и научись управлять собой.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

· внутриличностные;

· структурные;

· межличностные;

· переговоры;

· ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

· существование взаимозависимости сторон конфликта;

· отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;

· соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

· участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами :

· уход от конфликта;

· подавление конфликта;

· собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта . Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

· банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

· наличия более важных проблем, требующих своего решения;

· необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

· потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

· подключения других сил для разрешения конфликта;

· наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

· когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия . При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода - уступки или приспособление . В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

· стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

· отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;

· невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

· дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта , т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров . После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров : определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта . Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений . Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение . В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике . Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

· умение отличить главное от второстепенного . Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;

· внутреннее спокойствие . Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие - своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

· эмоциональная зрелость и устойчивость : по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

· знание меры воздействия на события , означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

· умение подходить к проблеме с различных точек зрения , обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

· готовность к неожиданностям , отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

· стремление к выходу за рамки проблемной ситуации . Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;

· наблюдательность , необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

· дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

· стремление понять других, их помыслы и поступки . В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

Министерство высшего образования

Омский государственный технический университет

Курсовая по психологии,

на тему:

“Управление конфликтами”.

Выполнил: студент гр. – УП-113

Авилов Д. П.

Проверила: Козлова Е. В.

План.

I . Введение.

Наверное каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.

Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно – латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действенном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение (синтез).

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

II . Структура конфликта .

1.1. Определение конфликта.

Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия". В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.*

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять ). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт,

* Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 1989.

который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способстовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотится окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.*

Таким образом, конфликт может привести к повышению эффективности организации, к улучшению отношений внутри коллектива, разрешить спорные ситуации.

1.2. Типы конфликтов.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным.

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего». Например, работнику поручили срочную работу, а у него дома проходит капитальный ремонт и требуются постоянные уходы с работы. Либо – это выбор

* Шамкалов, Ф.И., «Американский менеджмент» – М.: Наука, 1993

одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои «плюсы» и «минусы»: поехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым.

Межличностный конфликт - Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения.

Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей.

Конфликт между личностью и группой - между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт . Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.

Классификация конфликтов зависит от ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников.

Антагонистические конфликты представляют собой разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Например, заводу-изготовителю поставщик не доставляет заказанное изделие в назначенный срок из-за отсутствия средств у последнего на транспортировку груза. Завод вправе требовать выполнения графика поставок, но у смежника изменились условия. Возможно, при взаимной заинтересованности, достичь компромисса: изменить график поставки, помочь с кредитом, вступить в переговоры.

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные - предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта: начальник - подчиненный, вышестоящая организация – предприятие, малое предприятие – учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики - потребители.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80-% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта. Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.п. Допустима классификация также оп характеру вызвавших конфликт причин. Перечислять все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если Вы руководитель» следующими тремя группами причин, обусловленными:

1.трудовым процессом;

2.психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.

3.личностным своеобразием членов группы, например неумения контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принцип цельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.*

Таким образом, не сам предмет, не сам факт разно­гласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.

1.3. Причины конфликта.

Отметим, что из всей типологии конфликтов нас интересуют те, что проходят на социально - психологическом и отчасти индивидуально- психологическом (личностном) уровне. В первом случае исследуются психологические механизмы осознания противоречивых ценностей, норм, ориентаций и целей индивидов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формы взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальными объектами. Во втором случае изучаются психофизиологические особенности и характеристики отдельной личности, и их влияние на возникновение конфликта, динамику поведения личности в конфликте и обратное влияние опыта конфликтных отношений на формирование личностных особенностей.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

* Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различиях в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.*

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

· Устойчивые к конфликтам.

· Удерживающиеся от конфликтов.

· Конфликтные.

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того,

* Иосефович, Н., «Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.: Вече, 1995.

чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди "трудных" Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:

· Агрессивные . Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой". Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

· Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои "беды", что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

· Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.

· Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

· Всезнайки. Они в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. *

Следовательно, необходимыми признаками конфликта явля­ются наличие противоречивых целей, направлений дв ­жения или намерений и аличие конфликтующих сто­рон, т. е. субъектов, способных к деятель ости, а не просто к поведе ию. Собственно ко фликтная деятель­ность состо т в таком преобразовани и среды (воздей ствии на нее), которое позволяет одной из конфл кту­ющих сторон дост чь своей цели ил двигат ся в избран ом ею направлени . Среда деятельност каждой из сторо , естестве но, включает другие стороны, но не огран чивается м .

1.4. Последствия конфликтов.

Функциональные последствия конфликта.

1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими группами.

4. Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны,

* Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.

как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.*

Из выше сказанного, правильное регулирование конфликта ведёт к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

III. Управление конфликтами.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.**

Образование групп через конфл кт может быть след­ствием е только внеорганизационных причин. Когда инструкции не закрепляют жестко отд ль ых функц й за индивидуальными рабо­ч ми местам , допускают ту ил иную свободу в тех­ ологии выпол ени я предписанно й р боты, группообразование в рамках о ган зации в значительно й степе и будет подчинено ее уждам. Сам же

* Деминг, В., «Выход из кризиса» – Тверь: Альба, 1994

процесс группообразования, сопровождаемый нормотворчеством и имеющи й ц лью создание боле ли менее стабиль­ных межгрупповых внутригрупповых отношений, ачастую конфликтен. Адаптация к организационным нормам, в особенности новичков, во многих случаях е достигается никакими иным путями, кроме кон­флик т ых взаимодействий. Действ т льно, просто невозможно рассказать обо всех неформал зованных органи зационных нормах, которым следуют работники и целые подраздел н я. Далеко не ка дый оказывается способным к получению информации и усвоению орм через отстраненное наблюдение, и лишь положительные санкци . Выражение «на ош бках учатся», когда работник р агирует а отрицательные санкции, как раз и свидетельствует о распространенности «обучающего» конфликта. Функции адаптации к организационным нормам и нормотворчества имеют несомненное отноше­ние к организациям. И все же особый интерес пред­ставляют те функции конфликтов, которые органически связаны с главными признаками производствен ой ор­ганизации. Центральными признаками производственной организации и всех ее подразделений, как уже отмечалось, являются внешняя нацеленность и формальная институализированность. Именно эти признаки и определяют ведущую функцию организационного конфликта.

Организа­ция как инструмент является аналогом овеществленного труда, а организация как субъект воплощает в себе живой труд. Поэтому функции конфликтных взаимодействий, имеет смысл рассматр вать с точки зрения субъекта, для кото­рого данная организация - по преимуществу организа­ционный инструмент его собственной деятельности. Таким субъектом может быть владелец предприятия или группа держателей основной части пакета акций.

Сразу е надо оговориться, что, во-первых, не вся­кая вышестоящая организация может быть субъектом по отношени и я непосредственно в конфликте. Зачастую в практике наблюдается противоположное: руководитель надорганизации, а значит, и надорганизация в целом вовлекаются в конфликт на стороне одного из оппонентов. Такое участие выравнивает фактические статусы надорганизации и подчиненной ей организации или подразделения, что в любом случае обнаруживает какую-то дисфункцию.

* Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990

Верт кальные конфликты, т. е. конфликты по ли­нии руководитель - подчиненный, выполняют для надорганизации в первую очередь диагностическую функ­цию: возникновение вертикального конфликта может быть следствием дисфункций. Горизонтальные кон­фликты, т. е. конфликты между соподчиненными струк­турами, также могут быть следствием дисфункций, если, например, их основу составляют ненадлежащие личные качества работников (в том ч и и могут вы олнять некую ведущую для организации функцию.

Из всех свойств организации как субъекта своей деятельности стоит выделить главное - способность хо­тя бы частично определять цели своей деятельности на основе предоставленного организации и институционально гарантированного права. С этой точки зрения конфликт предстает перед надорганизацией как взаимо­действие целеполагателей.

Когда мы говорим о целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так как формулирование целей организации производится лю­дьми. Организационные конфликты, как и сами органи­зации, эмпирически предстают перед исследователем в действиях и самосознании составляющих их и участвующих во взаимодействиях людей, и в частности тех, которые берут на себя функции целеполагателей либо в соответствии со своим организационным статусом, либо в противоречие ему. В любом случае необходимым условием целеполагания является наличие опережа­ющего самосознания индивида или коллектива.

С различными, и особенно несовместными, целями непосредственно связаны возможные траектории разви­тия, альтернатив ые состояния орга изации. Поэтому в конфликтных взаимодействиях организация должна придавать и придает принципиальное, главное значе­ние тому будущему, которое как бы прорисовывает, демонстрирует конфликт. Конфликт целеполагателей - это ко фликт возможных целей и лини й развития организации, детерминанты же конфликта – представления несовместных целей. Но речь не идет о том, что все будущие состояния в каком-либо смысле более прогрессивны, чем настоящие. Например, организация может ставить своей главной целью сохранение существующего состояния независимо от его общественной оценки или объективной прогрессивности.

Для надоргацизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей организаций или подразделений, яв­ляющихся частичными целеполагателями своей дея­тельности, оказываются индикатором не столько предшествующей истории развившихся дисфункций, сколько того, что может произойти в будущем с целями организации и ее отдельными частями, со средствами и другими составляющими деятельности. Индикация будущего и есть ведущая функция организационного конфликта, ее удобно назвать проспективной. Если данное обстоятельство осо­знается руководителями надорганизации и если в их распоряжении есть необходимые организационные сред­ства, эти руководители получают возможность такого управления конфликтом или конфликтными ситуация­ми, которое обеспечит движе ие подчиненных им орга­низаций и подразделений в нужном направлении.

Провозглашение проспективной функции организа­ционного конфликта в качество ведущей и признание возможности управления со стороны надорганизации конфликтными взаимодействиями с помощью организа­ционных средств даст основу для выявления и других функций организационн ого конфликта, примыкают сон ­ нальные основания, характерные для любого напуга ­ ого конфликтами человека.

* Уткин, Э.А., «Профессия менеджер» – М.: Экономика, 1992

V. ЗАКЛЮЧЕНИЕ .

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.

Столкнувшись со сложной ситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять свои трудности вместо того, чтобы попытаться с ними справиться. "Одна из причин, почему мы такие, - говорит доктор Майкл Мэхони, - в том, что в трудные времена мы становимся чрезвычайно самокритичны". Он считает, что все отрицательные оценки и критика, начиная с самого детства, во время кризиса берут вверх. "К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусстве самокритики и почти полностью убеждены, что наша негативная самооценка - единственно верная", отмечает Мэхони.

В Трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление".

Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

VI . Список используемой литературы.

1. «Социальное управление: словарь-справочник» – М.: изд-во МГУ, 1994.

1. Шамкалов, Ф.И., «Американский менеджмент» – М.: Наука, 1993.

2. Деминг, В., «Выход из кризиса» – Тверь: Альба, 1994.

3. Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.

4. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» – М.: Вече, 1995.

5. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992.

6. Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.

7. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990.

8. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 1989.

9. Поляков, В.Г., «Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 1992.

10.Попов, А.В., «Теория организации американского менеджмента» - М.: изд-во МГУ, 1991.

11.Уткин, Э.А., «Профессия менеджер» – М.: Экономика, 1992.

12.Иосефович, Н., «Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.: Вече, 1995.

13.Заренок, Н.Н., «Культура управления» – Минск: Вышэйш. шк., 1990.

14.Хачатуров, С.Е., «Организация производственных систем» – Тула: Шар, 1996.

16.Гансова, Э.А., «Социально-экономическое управление» – Киев: Выща шк., 1988.

17.Липсиц, И.В., «Не повторить ошибок» – М.: Экономика, 1988.

Эта тема является одной из важнейших в структуре курса, поскольку вооружает слушателей знаниями по эффективному управлению конфликтами в практической деятельности. Цель данной главы - сформировать систему знаний по эффективному воздействию на конфликтную ситуацию путем принятия научно обоснованных решений.

Основные термины и понятия:

управление конфликтом,

диагностика конфликта,

прогнозирование конфликта,

предупреждения конфликта,

стимулирование конфликта,

регулирование конфликта,

модель принятия научно обоснованного решения по управлению конфликтом.

Содержание процесса управления конфликтами

Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Этот аспект носит психологический характер. Внешний аспект управления конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в котором субъектом управления может выступать руководитель, лидер или посредник.

Понятие "управление" имеет очень широкую сферу применения - техническую, биологическую, социальную и др. По социальным систем управления предполагает процесс целенаправленного воздействия на объект с целью оптимизации параметров социальной системы в соответствии с объективными законами. Что касается понятия "управление конфликтами", то можно дать ему следующее определение.

Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на динамику конфликта в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение конфликт.

Поскольку в функциональном плане конфликты различаются противоречивостью (функциональные и дисфункциональные) для нас в данном определении наиболее важно конструктивный аспект конфликтов. Главная цель управления конфликтами заключается в предупреждении дисфункциональных конфликтов и адекватном решении функциональных.

Управлению конфликтом должна предшествовать стадии) его диагностики, то есть определение основных составляющих конфликта, его причин. Диагностика помогает определить:

Коренные причины конфликта (природу конфликта)

Участников конфликтного противоборства;

Динамику развития конфликта;

Позиции конфликтующих сторон (цель, потребности, ожидания и т.д.);

Методы, средства и формы разрешения конфликта.

Определение природы конфликта. На первом этапе описывается проблема и

определяется предмет конфликта. Например: конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой. В этом случае проблему можно сформулировать как "плохие взаимоотношения".

Определение участников конфликта. После выяснения общей проблемы определяются участники конфликта. К этому списку можно отнести отдельные личности, группы, организации. Участников конфликтного взаимодействия желательно сгруппировать по цели и потребностями. Например, если конфликт возник между двумя сослуживцев в коллективе (субъекты конфликта), то, кроме этих лиц, к участникам конфликта можно отнести руководителей этих подчиненных, специалистов, других коллег, которые имели к этому косвенное отношение. Важно определить, кого из субъектов конфликта они лично поддерживают. На основании такой группировки можно проанализировать ролевые факторы конфликтного взаимодействия.

Определение позиций субъектов конфликта и их ролей. На этом этапе предполагается выяснить основные потребности, мотивы, опасения участников конфликтного взаимодействия, ведь они определяют поступки людей.

Определение методов разрешения конфликта - заключительный этап диагностики, который должен учитывать результаты предварительного анализа и базироваться на системном подходе. Его содержание подробнее рассмотрим в следующей главе.

Управление конфликтами - это сложный процесс включающий следующие виды деятельности:

Прогнозирование конфликта и оценка его функциональной направленности;

Предупреждение или стимулирование конфликта;

Регулирование конфликта;

Завершение конфликта.

Рассмотрим подробнее каждый из видов деятельности в процессе эффективного управления конфликтами.

Прогнозирование конфликта - это один из важнейших видов деятельности субъектов управления, направленный на выяснение причин конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликта является изучение субъективных и объективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также индивидуально психологических особенностей личности. Важное место в прогнозировании конфликтов принадлежит постоянному анализу причин конфликтов.

Как доказано практикой, прогнозирования конфликта возможно лишь на короткий срок и с небольшой долей вероятности. Если причина конфликта возникла внезапно, а предконфликтная ситуация молниеносная, то почти нет возможности для прогнозирования конфликта. Но чаще предконфликтная ситуация имеет достаточно времени для диагностики конфликта.

Таблица 3.1.

этап конфликта
Латентный (возникновение и развитие конфликтной ситуации)	прогнозирование Предупреждение / Стимулирование
Демонстративный (осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия)	Предупреждение / Стимулирование
Инцидент (начало открытой социального взаимодействия)	регулирования
Эскалация, пик (развитие открытого конфликта)	регулирования
Сбалансированная противодействие, финал (завершение конфликта)	Регулирования. завершение
Частичная и полная нормализация отношений	Завершение.

Предупреждение конфликта - это вид деятельности направлен на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. На основе полученной информации о причинах назревающего нежелательного конфликта проводится активная деятельность по нейтрализации всего комплекса факторов, вызывающих конфликт.

Многие формы деятельности по предупреждению конфликтов определяется разнообразием самых конфликтов. Наиболее эффективной формой предупреждения конфликтов считается устранение их причин. Выделяют частичное и полное предупреждения конфликта. Частичное заключается в устранении одной из причин конфликта, или в ограничении Те негативного воздействия. Полное предупреждение - нейтрализация всех факторов, вызывающих конфликт.

По мнению специалистов основными условиями (факторами), способствующие предупреждению деструктивных конфликтов являются:

1. Создание благоприятных условий для жизнедеятельности людей. К ним относится - материальное обеспечение, достойные условия работы, учебы, возможности для самореализации, время для отдыха.

2. Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (например, назначение на должность по разработанным положением о конкурсе).

3. Справедливый и открытый распределение материальных благ.

Поддержка и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактик и предупреждения конфликта. Ги решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.

Важнейшими из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений субъектов конфликтного взаимодействия являются:

1. Метод согласия, что предполагает проведение мероприятий, направленных на привлечение потенциальных конфликтантив к общему делу, в ходе осуществления которой в возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, научатся сотрудничать, совместно решать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или эмпатии, направленный на развитие способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной вражды, агрессивности, некорректности. Использование этого метода особенно важно в кризисных, экстремальных ситуациях, когда выражение сожаления и сочувствия, полная и оперативная информация о событиях, происходящих имеют особенно важное значение.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинства. При возникновении каких-либо разногласий, сопровождающих конфликт, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинств партнера, проявление должного уважения к его личности. Признавая достоинства и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашим достоинствам и авторитета. Этот метод используется не только с целью предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

4. Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, которыми обладаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работы. Такую работу выполняют, как правило, менее талантливые и яркие люди. Однако для успеха дела нужны и те, и другие.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения демонстративного подчеркивания преимущества одного партнера над другим, а еще лучше - и любых разногласий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы одинакового материального поощрения для всех работающих в организации или учреждении. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий метода индивидуальной награды. Но с точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, провоцирующие конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной степени принадлежат кому-то одному. Ценность именно этого правила подчеркивается старым японским пословицей: "Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите как победитель".

Важную роль в предупреждении конфликта играют знания и соблюдения участниками конфликтного взаимодействия норм деловой этики . Неписаные нормы этики, которыми руководствуются так или иначе участники деловых отношений с целью предотвращения возможных противоречий и конфликтов, могут быть сведены к следующим простых требований:

1. Не опаздывайте. Опоздание может быть оценено вашим партнером как проявление неуважения к нему. Если вы задерживаетесь по непредвиденных обстоятельств, лучше сообщить об этом заранее. По общему признанию, пунктуальность является важнейшим требованием делового этикета.

2. Будьте немногословны, не говорите лишнего. Содержание этого требования в том, чтобы оберегать конфиденциальную служебную информацию так же, как и свои личные тайны. Общеизвестно, что охрана служебной тайны является одной из важнейших деловых проблем, которая нередко становится источником серьезных конфликтов. Эта норма касается и тайн из личной жизни сослуживца, которые стали вам случайно известны.

3. Будьте доброжелательны и приветливы. Соблюдение этого правила особенно важно, когда сослуживцы или подчиненные чрезмерно придирчивы к вам. И в этом случае вы должны обращаться с ними вежливо, доброжелательно. Нужно помнить, что никому не нравится работать с людьми неуравновешенными, ворчливыми, капризными. Вежливость, приветливость нужны для общения на всех уровнях: с начальниками, подчиненными, друзьями, как бы вызывающе они иногда себя не вели.

4. Пожалейте людям, думайте не только о себе, но и о других. Уважайте мнение других, даже если она не совпадает с вашей. Не используйте в этом случае резких возражений, если вы не хотите оказаться в разряде людей, которые признают существование только двух мнений: своей и неправильной. Именно люди подобного типа часто становятся инициаторами конфликта.

5. Следите за своей одеждой, внешним видом. Это значит, что нужно уметь органично вписываться на службе в ваше окружение, среди работников вашего уровня. Конечно, это мелочь, но такой, который может повредить вашему продвижению по службе.

6. Говорите и пишите хорошим языком. Это означает, что все произнесенное и написанное вами должно быть изложено грамотным, литературным языком. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов, даже в разговоре частного характера, так как это может перерасти во вредную привычку, от которой будет трудно избавиться.

7. Используйте юмор как средство предупреждения конфликта. Среди различных средств предупреждения конфликтов не следует забывать и еще об одном - о свойственно людям чувство юмора. Наличие этого чувства - одно из свидетельств духовного здоровья человека, его оптимистического взгляда на мир и людей. Юмор иногда определяют как "улыбку примирения", способность человека сочетать, примирять, казалось бы, несоединимое и непримиримое: добро и зло, возвышенное и мелкое, серьезное и смешное. Будучи действенным инструментом благоприятного совместного сосуществования людей, юмор способствует разрядке возникшей напряженности в человеческих отношениях, является хорошим средством для того, чтобы "выпустить пар", вызвать положительные чувства. Бернард Шоу говорил, что иногда надо рассмешить людей, чтобы отвлечь их от желания вас повесить.

Конечно, нельзя надеяться, что полностью решить конфликт можно только "улыбкой примирения", но ослабить его остроту с помощью удачной шутки вполне возможно. Юмор успокаивает людей даже там, где кажется не осталось уже больше никаких надежд на примирение.

Способность понимать юмор, будучи важным положительным качеством личности, служит одной из составляющих ее престижа. Конечно, этим средством следует пользоваться, соблюдая чувство меры, помня, что с помощью юмора можно добиться только кратковременного повышения положительной активности людей. Пользуясь шуткой, нельзя допускать превращения всего дела в шутку. Однако и пренебрегать этим средством не надо, поскольку в такой сложной и ответственной деле, как предотвращение и разрешение конфликта, не может быть мелочей.

Все рассмотренные выше требования психологического характера, организационно управленческие принципы, а также положительные моральные нормы делают любую организацию надежной и стабильной. Все эти нормы являются долгосрочной основой для предупреждения и конструктивного разрешения конфликтов.

Процесс эффективного общения на этапе предупреждения конфликта

непосредственно связан с уровнем рациональности в поведении личности. Известно, что выброс эмоций в передконфликти обязательно переводит его в конфликтную фазу. Поэтому управление эмоциями в конфликтном взаимодействии является одним из необходимых условий предупреждения конфликта.

Существует большое число техник эмоционального контроля .

Одна из таких техник - визуализация. Процесс визуапизации сводится к тому, чтобы во время роста эмоционального напряжения уметь представить себя в какой-то работой или в процессе общения с кем-то.

Вторая техника - заземления. В этом варианте вы представляете гнев входит в вас, как пучок отрицательной энергии. Затем вы представляете себе, что эта энергия опускается постепенно вниз и спокойно уходит в землю.

Еще одна техника предлагается Д. Скоттом. Это проектирование и уничтожения в форме проекции. Этот способ заключается в том, что вы излучаете свой гнев и проектируете его на какой-то воображаемый экран. Затем вы берете воображаемую лучевую пушку и уничтожаете проекцию (это дает выход желанию осуществить насильственные действия). С каждым попаданием ваше раздражение ослабевает и в конечном итоге исчезает вовсе.

Следующий способ - очистка энергетической ауры. С этой целью следует встать или сесть и сделать ряд движений руками над головой, представляя себе, что так вы очищаете энергетическую оболочку тела.

Все эти способы действуют только на уровне вашей психики и, безусловно, не претендуют на реальный энергетическое воздействие. Однако конфликт - это продукт вашей психической деятельности. Поэтому бороться с ним необходимо по его же правилам и на его территории.

Обобщая все вышесказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное и доверие.

Стимулирование конфликта - это вид деятельности направлен на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам, так как приводит к усилению активности для решения жизненно важных проблем. В таком случае конфликт может инициироваться для нейтрализации другое. Средства стимулирования конфликта могут быть самыми разнообразными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, семинаре; критика ситуации на совещании; выступление с критическими материалами в средствах массовой информации и т.п.

Регулирование конфликта - это деятельность направлена на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс представляет собой ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

Первый этап - признание реальности конфликта сторонами, конфликтуют.

Второй этап - легитимизация конфликта. Легитимизация конфликта предполагает достижение соглашения между конфликтующими о признании и соблюдение установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

Третий этап - институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп для регулирования конфликта.

В процессе регулирования конфликта нужно использовать следующие технологии:

Информационные технологии - ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов.

Коммуникативные технологии - организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения.

Социально-психологические технологии - работа с лидерами неформальных микрогрупп; снижение социальной напряженности и улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Организационные технологии - решения кадровых вопросов; викорисгання методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников.

Последним видом деятельности, относящейся к процессу управления конфликтами является завершение конфликта. В конфликтологической науке принято выделять следующие основные формы завершения конфликта :

1. Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Решение конфликта предполагает активность обеих сторон по изменению условий взаимодействия и устранения причин конфликта.

2. Урегулирование конфликта - это устранение противоречий с участием третьей стороны.

3. Затухание конфликта - это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: наличие противоречия и напряженных отношений.

Причины затухания конфликта:

Истощение ресурсов обеих сторон;

Потеря мотива к борьбе;

Переориентация мотива.

4. Устранение конфликта - это воздействие на конфликт, в результате которого ликвидируются его основные структурные компоненты.

Способы устранения конфликта:

Изъятие из конфликта одного из оппонентов;

Исключение взаимодействия оппонентов на длительное время;

Устранение объекта конфликта;

Устранение дефицита объекта конфликта.

5. Перерастание в другой конфликт - в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие.

Самой формой завершения конфликта является решение конфликиу. Решение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта - это устранение причин, предмета конфликта и конфликтной ситуации. При неполном решения конфликта устраняются не все причины или конфликтные ситуации. Неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полного разрешения.

Решение конфликта - это многоэтапный процесс, имеющий свою логику и включает следующие этапы:

1. Аналитический этап - сбор и оценка информации по следующим проблемам:

Объект конфликта;

Оппонент;

Собственная позиция;

Причины и непосредственный повод;

Социальная среда.

2. Прогнозирование варианта решения:

Наиболее благоприятный;

Наименее благоприятный;

Что будет, если просто прекратить действия.

3. Действия по реализации намеченного плана.

4. Коррекция плана.

5. Контроль эффективности действий.

6. Оценка результатов конфликта.

Стратегии решения конфликта - это основные линии действия оппонентов направленные на выход из конфликта. Понятие стратегии имеет три существенных момента, которые следует учитывать при анализе конфликтов и выборе адекватных действий.

Во-первых, в стратегии заложены самые общие установки и ориентиры на результат конфликта. Очевидно, формально-логический смысл таких ориентиров сводится к четырем вариантам:

Односторонний выигрыш;

Односторонний проигрыш;

Взаимный проигрыш;

Взаимный выигрыш.

Данные варианты нашли отражение в конкретных стратегиях переговоров Р. Фишера, В. Юры, В. Мастенбрука и других исследователей. Такими стратегиями являются:

Выигрыш-проигрыш;

Проигрыш-выигрыш;

Проигрыш-проигрыш;

Выигрыш-выигрыш.

В таблице 3.2. представлены основные стратегии разрешения конфликтов в соответствии с классификацией Г. Фишера, В. Юры и В. Мастенбрука.

Таблица 3.2.

Стратегии решения конфликтов

тип стратегии	стратегические цели	факторы стратегии
Выигрыш-проигрыш	Выигрыш за счет проигрыша оппонента	Предмет конфликта; завышенный образ конфликтной ситуации; поддержка конфликтанта в форме подстрекательства со стороны участников социального взаимодействия; конфликтная личность
Проигрыш-Выигрыш	Уход от конфликта, уступка оппоненту	Предмет конфликта; заниженный образ конфликтной ситуации; запугивания в форме угроз, блефа и т.п.; низкие волевые качества, личность конформистского типа
Проигрыш-проигрыш	Самопожертвование во имя гибели противника	Предмет конфликта; неадекватный образ конфликтной ситуации; личность конфликтующих (природная или ситуативная агрессивность); отсутствие видения других вариантов решения проблем
Выигрыш-выигрыш	достижения взаимовыгодных соглашений	Предмет конфликта; адекватный образ конфликтной ситуации; наличие благоприятных условий для конструктивного решения проблемы

Во-вторых, установки и ориентиры на результат в той или иной стратегии формируются у субъектов взаимодействия на основе анализа соотношения интересов, а также возможностей, сил и средств. При этом важно учитывать факторы, влияющие на анализ:

Личностные качества конфликтующего, его мышление, опыт, характер, темперамент;

Информация, которой субъект конфликта о себе и своего противника. Когда человек получает первый конфликтный удар в свой адрес, огромное значение имеют приписываемые оппоненту намерения. Предусматривать чужой намерение может только человек. Это не свойственно ни одному животному. В случае конфликта очень важно оценить то намерение, которое вы приписываете нападающему;

Другие субъекты социального взаимодействия, находящиеся в зоне конфликта;

В-третьих, выбор той или иной стратегии в переговорном процессе.

В большинстве конфликтов наиболее распространенными тактиками их решения является тактика "выигрыш-проигрыш" и "выигрыш-выигрыш". Существует ряд причин особой распространенности именно этих тактик, одинаково рассчитанных на выигрыш, победу одной стороны и проигрыш, поражение в конфликте другой стороны. Первая причина - исторического характера: именно тактики "выигрыш - проигрыш" как наиболее простые были первыми освоенными людьми способами разрешения конфликтов. За тысячелетия их использования люди накопили богатый опыт применения данных тактик в самых разнообразных ситуациях. Вторая причина - психологического характера: использование этих тактик приобрело со временем почти автоматический, рефлексивный характер, стало устойчивым психологическим стереотипом, глубоко укоренился в сознании. Если уход от конфликта невозможен, люди довольно часто мобилизуют все ресурсы, чтобы заставить других подчиниться. Такая реакция возникает часто неосознанно и до сих пор является универсальной. Хотя мы сегодня и не спасаемся от противника бегством в лес и не боремся с ним с помощью стрел, большинство так называемых "новых форм" решение конфликтов сводятся в конце концов все же в двух тактик: 1) уход от общения, бегство, попытка прервать взаимоотношения; 2) силовые приемы, борьба, попытки победить другого силой.

В обоих этих тактиках так или иначе реализуется тот же подход, выраженный формулой "выигрыш - проигрыш". О широком распространении именно этого подхода свидетельствуют такие распространенные в современном обществе явления, как увольнения работников, расторжения браков, социально-политические конфликты в виде забастовок, террористических актов, холодных и горячих войн. Убытки от использования подобного рода методов решения конфликтов столь велики, что трудно поддаются учету.

В связи с этим современная конфликтолога оценивает тактики ухода от борьбы, основанные на принципе "выигрыш - проигрыш" преимущественно негативно, квалифицируя их как проявление иррациональных, "ложных рефлексов" при разрешении конфликтов.

Им противопоставляются основанные на принципе "выигрыш - выигрыш" цивилизованные, основательно рационализированные методы: 1) тактика односторонних уступок и 2) тактика взаимовыгодных соглашений.

1. Тактика односторонних уступок К тактики односторонних уступок приходится обращаться тогда, когда отказ от них грозит одной из сторон значительно более серьезными непосредственными потерями, или когда складывается ситуация выбора, как говорят, "между жизнью и кошельком". Подобная ситуация нередко возникает при ведении переговоров с преступниками, захватившими заложников.

Метод односторонних уступок имеет свои слабые места, поскольку он не полностью, а лишь частично реализует принцип "выигрыш - выигрыш». Ведь при его применении выгоду получает только одна сторона, а другая так или иначе будет в убытке, что рано или поздно может оказаться источником новой напряженности.

Поэтому больше надежным, эффективным методом урегулирования конфликта признается тактика взаимных уступок, в перспективе может стать наиболее надежной основой долгосрочного сотрудничества.

2. Тактика взаимных уступок. Эта тактика находит все более широкое применение в демократических странах и рассматривается в конфликтологии в качестве классического, то есть образцового способа разрешения конфликтных ситуаций.

Для успешной реализации этого метода необходим некоторый комплекс благоприятных условий. К числу таких условий можно отнести: 1) готовность обеих сторон к реализации своих целей путем взаимных уступок по принципу "выигрыш - выигрыш" или "отдай - получи"; 2) полная невозможность решения конфликта силовым методом или способом ухода, то есть по принципу "выигрыш - проигрыш".

Заканчивая рассмотрение проблемы разрешения конфликта отметим, что все методы и приемы урегулирования конфликта условно подразделяют на негативные и позитивные. Под негативными методами понимают такие методы, которые не следует использовать в конфликтной ситуации, если участники хотят ее конструктивного решения, особенно в рамках рассмотренных выше тактик, основанных на принципе «выигрыш - выигрыш». К их числу относят следующие методы:

Постоянное перебивки партнера в ходе беседы, создание препятствий для свободного выражения им своей позиции;

Проявление к оппоненту враждебности, антипатии;

Мелочные придирки, не связанные с сутью дела;

Унижение партнера, негативная оценка его личности;

Попытки запугать собеседника, угрозы;

Подчеркивание разницы между собой и партнером;

Уменьшение взноса партнера в общее дело и преувеличение своих заслуг;

Систематические отказы в ответ на конструктивные предложения партнера, постоянное отрицание справедливости его слов;

Проявление неискренности, лицемерия.

К числу негативных приемов невербального уровня относятся: нарушение персонального пространства партнера, пренебрежительные жесты в его адрес и др.

Использование вышеупомянутых приемов и методов может привести к росту эмоциональной напряженности, усиления конфликта, даже в условиях, когда его конструктивное решение кажется совсем близким.

Иной характер носят положительные методы урегулирования конфликта. Они имеют целью не только решение конфликтных ситуаций, но могут играть и профилактическую роль, предупреждать конфликты, особенно деструктивные.

Опытный руководитель, накапливая опыт управления конфликтами, постепенно превращает его в своего рода отчет правил, кодекс принципов. Один из таких отчетов правил поведения в конфликтной ситуации предлагает отечественный конфликтолог В. И. Андреев. Это следующие правила:

1. Не старайтесь доминировать в любое время и над кем-либо.

2. Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципов.

3. Помните, что прямолинейность хороша, но не всегда.

4. Критикуйте, но не критиканствуйте!

5. Чаще улыбайтесь! Улыбка мало стоит, но дорого ценится.

6. Традиции хороши, но до определенного предела.

7. Сказать правду тоже надо уметь.

8. Будьте независимы, но не самоуверенны!

9. Не превращайте настойчивость в назойливость!

10. Не ожидайте справедливости к себе, если вы сами несправедливы.

11. Не переоценивайте свои способности и возможности.

12. Не проявляйте инициативу там, где в ней не нуждаются.

13. Проявляйте доброжелательность!

14. Проявляйте выдержку и спокойствие в любой ситуации.

1 5. Реализуйте себя в творчестве, а не в конфликтах!

Подобные кодексы не только является обобщением содержания современной теории управления конфликтом, но и служат практическим руководством для регулирования поведением людей в конфликтной ситуации.

Что такое управление конфликтом? Если говорить кратко, это целенаправленное воздействие по минимизации причин конфликта .

Проводится коррекция поведения участников столкновения, изменение их целей.

Чтобы управлять такой ситуацией, необходимо ее понять, разобраться в источниках проблемы .

Когда главные причины возникновения противоречий найдены, можно искать пути решения, чтобы обе стороны были удовлетворены, никто не остался обиженным.

Практика показывает, что чем меньше участников конфликта, тем быстрее и легче решается ситуация.

Специалисты говорят о том, что для эффективного управления конфликтом необходимо сосредоточиться не на личностных качествах сторон, чертах , а на самой ситуации, из-за чего столкновение случилось.

Важно понять, что в действительности спровоцировало борьбу, каким образом ее стоит решить.

Управление конфликтом включает в себя:

Каждый аспект управления конфликтом одинаково важен для решения ситуации.

Благодаря этим пунктам ситуация постепенно угасает и теряет актуальность, осуществляется эффективное решение проблемы.

Стратегии и принципы

Специалисты называют следующие технологии управления конфликтами:

Помимо технологий, управление конфликтами включает в себя несколько стратегий:

Каждая из стратегий является эффективной. Применив одну из них, можно заметить, что динамика конфликта изменилась, начала угасать. Стратегии на практике доказали способность устранять различные противоречия.

Особенностями управления конфликта являются снижение эмоционального фактора, активное исследование и анализ проблемы.

Главное — это не только найти источники противоречий, но и создать пути их решения, эффективные методы по их устранению.

С помощью определенных мер поведение участников конфликта изменится, они изменят отношение друг к другу, найдут взаимопонимание.

Следует помнить, что управление конфликтами обладает определенными принципами :

Каждый принцип имеет огромное значение в процессе решения конфликтных ситуаций. С их помощью происходит эффективное управление такими процессами.

Межличностный конфликт — пример управления

Является расхождение интересов двух и более людей. Каждая сторона пытается доказать свою правоту, решить спор в свою пользу.

Яркий пример — между мужем и женой, когда они решают, кто будет исполнять обязанности по дому.

Жена может не иметь достаточно времени, чтобы приготовить обед или прибраться, а муж считает, что это целиком обязанности жены.

Он не хочет ей помочь, не пытается ее услышать.

Один супруг не понимает второго, пытается доказать свою правоту. Это и есть межличностный спор .

Существует несколько межличностных методов управления конфликтами:

1. Уклонение от спора. Случается, когда одна из сторон старается уйти от конфликта, не реагирует на провокации.
2. Сглаживание . Создание мира и гармонии благодаря пониманию, что другая сторона — не враг, а близкий человек, с ним стоит наладить отношения.
3. Противоборство . Стремление навязать свое мнение любой ценой, не интересуясь мнением оппозиции.

   Метод эффективен только тогда, если другую сторону удалось убедить в своей правоте.

4. Компромисс . Обе стороны смогли найти решение проблемы, которое их устраивает.
5. Сотрудничество . Это процесс, который подразумевает изучение различий во взглядах и убеждениях. Несмотря на различия, стороны учатся ладить и сосуществовать мирно.

Методы управления конфликтами в этом видео:

Что является причиной социальных конфликтов? вы найдете на нашем сайте.

Организационный конфликт — особенности разрешения

Называют столкновение двух и более сторон.

Разногласия вызваны расхождением взглядов, стремлений и убеждений.

Нарушаются структурные особенности организации, ее взаимодействие с другими организациями. Субъектами выступают администрация организации, руководители, персонал, подчиненные.

Примером может служить нововведение в организации. Руководитель требует от своих подчиненных выполнения новых правил, а они выступают против таких требований.

Руководитель и подчиненные не понимают друг друга, взгляды на происходящее различаются. Нарушается выполнение работы внутри организации. Она теряет свои позиции на межорганизационном уровне. Это и является организационным конфликтом.

Организационно-управленческий конфликт — это столкновение интересов между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями.

Существует несколько методов управления конфликтами в организации:

1. Разъяснений требований к работе . Начальник должен тщательно объяснить свои требования, рассказать, на что они направлены, какие цели преследуются.
2. Координация . Все механизмы должны работать слажено, а решения должны приниматься сообща, каждое звено должно себя проявлять в равной степени.
3. Общеорганизационные цели . Следует объяснять подчиненным, что цели достигаются общими усилиями.
4. Вознаграждения . Следует поощрять специалистов за выполненную работу, хвалить.

Управление конфликтом в организации:

Каковы способы разрешения межгрупповых конфликтов? узнайте прямо сейчас.

Структурные методы

Структурные методы направлены на предотвращение и разрешение споров, столкновений. К ним относятся:

1. Методы, связанные с применением своего положения . К примеру, начальник использует приказы, распоряжения для управления и изменения работы в коллективе.
2. Методы, связанные с устранением частей организации, либо со снижением их функциональности. Случается в больших коллективах, когда для разрешения конфликта устраняются аспекты, которые вызвали спор.
3. Методы, связанные с укреплением работы между определенными сторонами. К примеру, для эффективного взаимодействия супруги наперед составляют план выполнения работы по дому, чтобы она выполнялась поочередно.
4. Методы, подразумевающие введение интеграционного механизма. Для работы сторон, их взаимодействия выбирается куратор, либо координатор. В конфликтах межличностных это посредники, общие друзья, которые помогают сторонам общаться и сосуществовать в мире.

Яркий пример управления конфликтами в менеджменте — назначение премии за выполненную работу.

Если появилось два конкурента и они активно борются друг с другом за премию, можно либо назначить куратора, который поможет сторонам договориться и поделить премию, либо премия отменяется.

Тогда вместе с устранением причины конфликта пропадет и сам спор — участники перестанут ссориться.

Еще один пример — взаимодействие супругов . Если они постоянно спорят из-за выполнения домашних обязанностей, можно разработать план работ, чтобы они выполняли функции по очереди.

Тогда не будет недопонимания, споров, кто и когда должен выполнить работу. Каждый в равной степени будет осуществлять определенные действия. Это укрепление работы и взаимодействия между сторонами.

Как разрешить внутриличностный конфликт? помогут вам!

Другие технологии урегулирования

Одним из самых популярных методов управления конфликтами являются переговоры , когда стороны в назначенное время встречаются за круглым столом и обсуждают возникшие проблемы.

Стороны выслушивают друг друга, пытаются вместе преодолеть препятствия, несмотря на различие взглядов.

Также существует метод, который воздействует на конфликтную мотивацию участников .

Можно выяснить их потребности и объяснить, что силы и энергию следует направить в другое русло, для достижения другой цели.

Тогда спор пропадет и участники смогут разработать план действий. Изменится их поведение и отношение друг к другу.

Управлять конфликтом можно, если изменить роли участников , чтобы они смогли побывать в ситуации друг друга.

К примеру, начальник может поменять должности двух конфликтующих сотрудников. Они столкнутся с новыми проблемами и смогут понять друг друга, ощутить все трудности на себе.

Управление конфликтами — это эффективные методы борьбы с противоречиями, улаживание споров, нахождение компромиссов. Благодаря определенным технологиям, стратегиям стороны могут прийти к общему соглашению, будут относиться друг к другу с полным пониманием.